O Que Devo Contribuir?
Ao longo da história, a grande maioria de pessoas nunca teve de fazer a pergunta, O que devo contribuir? Elas recebiam ordens sobre o que contribuir, e suas tarefas eram ditadas ou pelo próprio trabalho – como era para o camponês e para o artesão – ou por um chefe ou dona de casa, como era para os funcionários domésticos.
E até muito pouco tempo atrás, era tido como certo que a maioria das pessoas era subordinada e que só fazia o que lhes mandavam. Mesmo nas décadas de 50 e 60, os novos trabalhadores do conhecimento (os tão chamados homens de organizações) olhavam para o departamento de pessoal de suas companhias para planejar suas carreiras.
Então no final da década de 60, ninguém mais queria receber ordens sobre o que fazer. Homens e mulheres jovens começaram a perguntar O que eu quero fazer? E o que ouviram foi que a maneira de contribuir era “fazer suas próprias coisas.” Porém essa solução estava tão errada quanto os homens de organizações estavam. Muito poucas pessoas que acreditavam que fazer suas próprias coisas levaria a uma contribuição, autorrealização e sucesso, alcançaram qualquer um dos três.
Todavia, ainda não há nenhuma resposta à velha pergunta de fazer o que lhe mandam ou o que lhe encarregam.
Trabalhadores do conhecimento em especial têm de aprender a fazer uma pergunta que não foi feita antes: Qual deve ser minha contribuição? Para respondê-la, eles devem encarar três elementos distintos: O que a situação exige? Dado os meus pontos fortes, minha maneira de perform e meus valores, como posso dar a maior contribuição para o que precisa ser feito? E finalmente, Que resultados devem ser alcançados para fazer a diferença?
Considere a experiência de um administrador de hospital recentemente indicado. O hospital era grande e renomado, todavia tinha vindo escorado nessa reputação há 30 anos. O novo administrador decidiu que sua contribuição devia ser estabelecer um padrão de excelência em uma área importante dentro de dois anos.
Ele escolheu enfocar na sala de emergência, que era grande, visível e descuidada. Ele decidiu que cada paciente que entrasse na emergência tinha de ser atendido por uma enfermeira qualificada dentro de 60 segundos. Dentro de 12 meses, a emergência do hospital tornou-se um modelo para todos os hospitais nos Estados Unidos, e dentro de mais dois anos, todo o hospital havia se transformado.
Como este exemplo sugere, é raramente possível – ou mesmo particularmente proveitoso – olhar muito distante. Um plano não pode cobrir mais de 18 meses e ainda ser razoavelmente claro e específico. Então a resposta na maioria dos casos deve ser:
Onde e como eu posso obter resultados que farão a diferença dentro dos próximos 18 meses? A resposta tem de equilibrar várias coisas.
Primeiro, os resultados devem ser difíceis de alcançar – eles devem necessitar “alongamento” para usar uma palavra da moda atual. Todavia devem estar dentro do alcance. Estabelecer metas que não podem ser alcançadas – ou que podem somente ser alcançadas sob as mais improváveis circunstâncias – não é ser ambicioso; é ser tolo. Segundo, os resultados devem ter sentido. Eles devem fazer a diferença. Finalmente, os resultados podem ser visíveis e, se possível, que possa ser medido. Disso virá um curso de ação: o que fazer, onde e como começar e que metas e prazos estabelecer.
