Para trabalhar em uma organização cujo sistema de valores é inaceitável ou incompatível com a própria pessoa, condena uma pessoa tanto à frustração quanto a não performance.
Considere a experiência de uma executiva de recursos humanos altamente bem sucedida cuja companhia foi adquirida por uma organização maior. Depois da compra ela foi promovida a fazer o tipo de trabalho que fazia melhor, que incluía selecionar pessoas para posições importantes.
A executiva acreditava profundamente que uma companhia deveria contratar pessoas de fora para tais posições somente quando tivesse exaurido todas as possibilidades internas. No entanto, sua nova companhia achava que primeiro deveria procurar fora “para trazer sangue novo.” Existe algo a ser dito para ambas as abordagens – em minha experiência, o melhor seria fazer um pouco de cada. Contudo, existem incompatibilidades fundamentais – não como políticas, mas como valores. Eles indicam pontos de vista diferentes de relacionamento entre organizações e pessoas; pontos de vista diferentes da responsabilidade de uma organização com seu pessoal e com seu desenvolvimento; e pontos de vista diferentes da contribuição mais importante de uma pessoa para uma empresa. Depois de vários anos de frustração, a executiva desistiu – com uma perda financeira considerável. Os valores dela e os da organização simplesmente não eram compatíveis.
De forma semelhante, se uma companhia farmacêutica tenta obter resultados fazendo constantes e pequenas melhoras ou adquirindo “descobertas” ocasionais, caras e altamente arriscadas não é a priori uma questão econômica. Os resultados de ambas as estratégias podem ser muito bem os mesmos. Na base, existe um conflito entre um sistema de valor que vê a contribuição da companhia em termos de ajudar os médicos a fazerem melhor o que já fazem e um sistema de valor que é orientado na direção de realizar descobertas científicas.
Se um negócio deve ser dirigido para resultados em curto prazo ou com um foco no longo prazo é igualmente uma questão de valores.
Os analistas financeiros acreditam que os negócios podem ser dirigidos para os dois simultaneamente. Homens e mulheres de negócios sabem melhor. Para ter certeza, cada companhia tem de produzir resultados em curto prazo. Contudo, em qualquer conflito entre resultados de curto prazo e crescimento de longo prazo, cada companhia determinará sua própria prioridade. Isto não é inicialmente uma discordância sobre economia. É fundamentalmente um conflito de valor com relação à função de um negócio e a responsabilidade do gerenciamento.
Conflitos de valores não estão limitados a organizações de negócios. Uma das igrejas pastorais que mais cresce nos Estados Unidos mede o sucesso pelo número de novos paroquianos. Seus líderes acreditam que o que importa é quantos novatos entram para a congregação. O Bom Senhor então ministrará às suas necessidades espirituais ou pelo menos para as necessidades de um percentual suficiente. Outra igreja pastoral evangélica acredita que o que importa é o crescimento espiritual das pessoas. A igreja facilita para os novatos, mas não entra em sua vida espiritual.
Novamente, isto não é uma questão de números. A uma primeira vista, parece que a segunda igreja cresce mais lentamente. Mas retém uma proporção de novatos, muito maior do que a primeira. Em outras palavras, seu crescimento é mais sólido. Também isto não é um problema teórico, ou apenas em termos secundários. É um problema de valores.
Em um debate público um pastor argumentou que, “A não ser que você venha primeiro para a igreja, você nunca encontrará o portão para o Reino dos Céus”. “Não”, respondeu o outro. “até que você primeiro procure o portão para o Reino dos Céus, você não pertence à igreja.”
