O método mostrará a você o que está fazendo ou deixando de fazer que o prive de obter os benefícios de seus pontos fortes. Mostrará a você onde não é especialmente competente. E, finalmente, onde você não tem nenhuma força e, portanto não pode atuar aí.
Várias implicações para ações seguem da análise de feedback. Antes de qualquer coisa, concentre-se nos seus pontos fortes. Coloque-se onde seus pontos fortes podem produzir resultados.
Segundo, trabalhe para melhorar seus pontos fortes. A análise mostrará rapidamente onde você precisa melhorar suas habilidades ou adquirir outras novas. Mostrará também as falhas no seu conhecimento – e essas normalmente podem ser preenchidas. As pessoas nascem matemáticos, mas qualquer um pode aprender trigonometria.
Terceiro, descubra onde sua arrogância intelectual está causando ignorância e supere-a. Muitas pessoas – especialmente aquelas com grande expertise em uma área – desdenham os conhecimentos em outras áreas ou acreditam que ser inteligente é um substituto para conhecimento. Engenheiros de primeira linha, por exemplo, têm uma tendência a terem orgulho em não conhecer nada a respeito das pessoas. Seres humanos são muito desorganizados para a mente sadia dos engenheiros. Ao contrário, os recursos humanos, normalmente têm orgulho de sua própria ignorância a respeito de contabilidade elementar ou sobre métodos quantitativos. Entretanto, ter orgulho de tal ignorância é autoderrotismo. Trabalhe em busca de adquirir as habilidades e conhecimento que você necessita para compreender completamente seus pontos fortes.
É igualmente essencial corrigir seus maus hábitos – as coisas que você faz ou que deixa de fazer que inibam a sua eficácia e performance. Tais hábitos aparecerão rapidamente no feedback. Por exemplo, um planejador pode descobrir que seus belos planos fracassam porque ele não segue seus passos. Assim como muitas pessoas, ele acredita que ideias movem montanhas; ideias mostram onde as escavadoras devem trabalhar. Esse planejador terá de aprender que o trabalho não para quando o plano está completo. Ele tem de encontrar pessoas que executem o plano e explicá-lo para elas. Ele tem de adaptá-lo e modificá-lo à medida que o coloca em ação. E finalmente, ele tem de decidir quando parar de pressionar o plano.
Ao mesmo tempo, feedback também revelará quando o problema é falta de modos. Modos é o óleo lubrificante de uma organização. É uma lei da natureza de que dois corpos em movimento em contato um com o outro cria fricção. Isto é tão verdade para seres humanos como para objetos inanimados. Modos – coisas simples como dizer, “por favor” e “obrigado”, saber o nome da pessoa ou perguntar sobre sua família – capacitam duas pessoas a trabalharem juntas, independente de elas gostarem ou não uma da outra. Pessoas inteligentes, principalmente pessoas jovens inteligentes, frequentemente não entendem isso. Se a análise mostra que o trabalho brilhante de alguém falha constantemente logo que se solicita cooperação de alguém, provavelmente indica falta de cortesia – isto é, uma falta de modos.
Comparando suas expectativas com seus resultados também indica o que não fazer. Nós todos temos um vasto número de áreas nas quais não temos nenhum talento ou habilidade e pouca chance de nos tornarmos sequer medíocres. Nessas áreas, uma pessoa – e principalmente um trabalhador do conhecimento – não deve aceitar trabalho, emprego ou tarefas. As pessoas devem gastar o menor esforço possível para melhorar áreas de baixa competência.
É preciso muito mais energia e trabalho para melhorar da incompetência para a mediocridade do que é necessário para melhorar a performance de primeira linha para a excelência.
E, ainda assim, a maioria das pessoas – especialmente a maioria dos professores e a maioria das organizações – se concentram em tornar pessoas incompetentes em medíocres. Energia, recursos e tempo devem ir, ao invés, para tornar uma pessoa competente em um performer estrela.
