4.7. Mudança por escândalo: exploração de mitos
As incoerências entre as teorias adotadas (ideologia positiva, conjunto de mitos) e as teorias em uso (o que realmente acontece) ocorrem e provocam um escândalo público. Derrubam os mitos e mostram exatamente o “eu” à empresa prática.
4.8. Incrementalismo
Ocorre quando as decisões de um gerente tendem consistentemente a um novo conjunto de suposições, embora, individualmente, cada decisão constitua-se numa pequena mudança.
Em resumo, a meia-vida organizacional é o período em que os gerentes têm maior opção de como administrar as questões culturais. É, portanto, a ocasião em que eles necessitam estar mais conscientes de como diagnosticar onde a organização está e para onde vai. Visto que as organizações, crescentemente, se defrontam com ambientes turbulentos, culturas flexíveis, culturas em que se encoraja mais a diversificação do que a uniformidade podem revelar-se mais vantajosas do que culturas fortes.
4.9. Maturidade Organizacional
A última fase de desenvolvimento é talvez a mais importante, do ponto de vista da mudança cultural, porque algumas organizações acham que partes de sua cultura – ou mesmo ela toda – torna-se disfuncional num ambiente dinâmico e competitivo.
Se uma companhia tem uma trilha de sucessos atrás de si, com certos pressupostos a seu respeito e em relação ao ambiente, é impossível que deseje desafiar ou reexaminar essas ideias. Mesmo que os tornem conscientes, ela tende a conservá-los, porque eles justificam o passado e são uma fonte de autoestima para os membros da organização.
Esses pressupostos agem agora como filtros, que tornam difícil, para os gerentes, entender estratégias alternativas de sobrevivência e renovação, não importando quão evidentes sejam os dados e o argumento. Mesmo que as estratégias alternativas sejam entendidas, muitas vezes não podem ser executadas, pois os novos conceitos não são compreendidos ou aceitos nos outros níveis da organização.
Nessa situação, as opções que se apresentam são ou uma rápida transformação das partes da cultura, de modo que a organização possa tornar-se novamente competitiva, criando o que se pode considerar um redirecionamento, ou a destruição do grupo e sua cultura por algum processo de reorganização total, através de uma incorporação, aquisição ou falência.
Em qualquer das hipóteses, haverá necessidade de novos e poderosos gerentes de mudança, a fim de, primeiramente, descongelar a organização e, então, organizar um programa de mudança. Os primeiros passos quase sempre envolvem forças coercitivas.
4.10. Persuasão coercitiva
Ocorre quando as pessoas a serem mudadas podem ser física ou psicologicamente impedidas de acessar alternativas, tornando-se mais susceptíveis a quaisquer mudanças impostas.
4.11. Redirecionamento
Ocorre quando a cultura atual torna-se disfuncional. Envolve todos os membros da organização, de modo que a antiga cultura e seus problemas tornam-se claramente visíveis por todos.
O desenvolvimento de novos pressupostos é, então, realizado através de um processo de redefinição cognitiva, por meio de ensino e treinamento.
4.12. Reorganização, destruição e renascimento
Ocorre quando o grupo portador de uma dada cultura for eliminado ou destruído. Essa cultura será também aniquilada e o grupo que começar a funcionar novamente erguerá sua própria cultura.
5. Conclusão
Há cinco erros que precisam ser evitados, quando se pensa em Cultura Organizacional:
5.1. Não simplificar a cultura: A cultura é mais fundamental do que padrões de comportamento e valores; são os pressupostos básicos que definem a realidade aprendida de um dado grupo.
5.2. Não esqueça como a cultura é aprendida: Se o aprendizado, centrado no trauma, fundamentar a cultura, lembre-se de que as pessoas resistirão à mudança.
5.3. Não limite seu raciocínio a áreas de conteúdo cultural: A cultura penetra, além das relações humanas, em conceitos fundamentais de realidade, verdade, estrutura social e planejamento da organização, na forma como as decisões são tomadas e assim por diante.
5.4. Não parta do princípio que a mudança cultural é simples: Ela envolve pelo menos os mecanismos resumidos neste texto e, provavelmente, muitos outros.
5.5. Não suponha que mais cultura, ou uma cultura mais forte, é melhor: O que é melhor depende do estágio de evolução da organização e seu atual estado de adaptabilidade. Em vez de procurar aquela coisa ilusória, possivelmente inexistente e possivelmente perigosa – uma cultura forte – tente entender e usar as forças da cultura existente.
Se considerarmos a cultura em suas devidas proporções, retomarmos uma atitude inquiridora em relação a sua interpretação, respeitarmos o que é e a sua utilidade, descobriremos que a cultura é um “animal” potencialmente amigável, que pode ser domesticado e convencido a trabalhar a nosso favor.
Referências Bibliográficas: Organizational Culture and Leadership Edgar H. Schein Gaining Control of the Corporate Culture Ralph H. Kilmann, Mary J. Saxton, Roy Serpa
